1. Alapfogalmak meghatározása
1.1. A szervezet
A szervezet meghatározott cél(ok) megvalósítására létrehozott, cél elérését szolgáló elemek (folyamatok) funkcionális összekapcsolódásából adódó formalizált struktúrák összessége, amelynek működése jelentős mértékben emberi tevékenységekre épül. Szervezet alakítása akkor szükséges, ha a cél valóra váltásához nélkülözhetetlen feladat elvégzése meghaladja az egyén kapacitását. A szervezetek közös jellemzője, hogy külső akarat-elhatározással meghatározott célra alapítják, formalizált struktúrával, alapszabállyal, működési szabállyal rendelkeznek, hierarchikusan épülnek fel, koordinációjuk a hierarchikus irányításon és információs rendszeren nyugszik, tevékenységét emberek végzik.
A szervezetek osztályozhatóak tevékenységük, fejlettségük, vezetési szemléletük, szervezeti kultúrájuk, környezetük szerint. A szervezetek egységekre tagolódását, az egységek közötti kapcsolatokat, a döntési, irányítási és ellenőrzési feladatok egyes szintjeit a szervezeti struktúra szemlélteti, amely többféle dimenzióban vizsgálható.[1]
A közigazgatási szervezet olyan funkcionális, többvonalas szervezet, amelynek legfőbb jellemzője a hierarchikus felépítés, a területek funkcionális elválasztása és alá- fölérendeltségi viszonyokba rendezése.
A közigazgatási szervezeteket azért is lényeges működési folyamatok szempontjából vizsgálni, mert ezek a folyamatok itt sem elkülönülten valósulnak meg, hanem egymással szorosan összekapcsolódva. A közigazgatási szervezet által nyújtott szolgáltatások, eljárások jellemzően több műveleti lépésből állnak össze, amely lépések történhetnek szervezetek belül, akár különböző szervezeti egységek között, vagy szervezeten kívül, más szervezetekkel karöltve. A teljes folyamat az összetettsége és a különböző szereplők miatt is hosszú átfutási időt vehet igénybe. „Minél mélyebb a szervezeti egységek megbontása, annál nehezebb a horizontális elemek együttműködése, és annál hosszabbak az irányítási és visszacsatolási útvonalak”.[2] Folyamatrontó tényező lehet az IKT eszközök nem megfelelő használata, elhamarkodott IT fejlesztések, az eszközök interoperabilitásának hiánya. A folyamatok megfelelő megszervezésével minőségében is új, költséghatékonyabb megoldás születhet.
1.2. A folyamat, az üzleti folyamat, a folyamatszervezés
A folyamat – egyik népszerű definíciója szerint – szervezeti tevékenységek egymással szorosan összefüggő láncolata. Erőforrások felhasználásával (input) az egyes tevékenységekkel előállítható a mások számára szükséges eredmény (output), amely gyakran inputként hozzájárul további tevékenységlépések végzéséhez. A szervezeti folyamatok T. H. Davenport és J. E. Short szerint olyan, logikailag egymáshoz kapcsolódó feladatok végrehajtását jelentik, amelyek előállítják a szervezeti célok által definiált eredményeket. Adam Smith elgondolása nyomán a munkafolyamatok alapvető elemeire bontásával a figyelem az egyes részfolyamatokra irányult. Nem szabad azonban elfelejteni azt, hogy a folyamatok leglényegesebb pontja az eredmény leszállítása az ügyfél, vevő felé, amelyhez az egész folyamatnak helyesen kell működnie.[3] A folyamatok három lényeges összetevője a szervezetek közötti kapcsolatokat megteremtő egyedek (pl. személyek, funkciók, technológiák); a folyamatok végrehajtásakor keletkező fizikai (pl. papír alapú dokumentumok), információs objektumok (pl. fájl); az operatív, irányítási szinten végrehajtott tevékenységek.[4]
A fogyasztók (ügyfelek) igényeinek kielégítését szolgáló folyamatok között három horizontális, egymással szoros viszonyban lévő (végrehajtási, irányítási, ellátási) folyamat csoportot különböztethetünk meg. Az operatív végrehajtási folyamatok stabilan végezhető, könnyen szabványosítható műveletek, amelyek között a szervezeti céloktól függően találhatunk elsődleges, ún. kulcs-folyamatokat és másodlagos lépéseket. Az ellátási folyamatok jelentik azokat a tevékenységeket, amelyeket az infrastrukturális háttér biztosítása és az alaptevékenység kiszolgálása érdekében kell végezni. Az irányítási folyamatok a vezetésnek az üzleti célok (ügyfél elégedettség) elérése érdekében végzett irányítási, koordinációs tevékenysége. A szervezet alapvető célja, valamilyen ügyfél igény lehető legmagasabb szintű kielégítése, így a folyamatok közül a cél elérését biztosító, érték előállító folyamatok bírnak kiemelkedő jelentőséggel.[5]
A folyamatszervezés a tevékenységek közötti logikai kapcsolat kialakítása egy adott szervezeten belül, vagy több szervezet között, amelynek elsődleges célja a nyújtott szolgáltatás minőségének javítása, költségek, átfutási idő csökkentése.
A folyamatdefiníciók megegyeznek abban, hogy a folyamat dinamikus lépések sorozata valamely eredmény létrehozására, a különbség abban rejlik, hogy az eredmény szervezeten belül, vagy kívül jön létre.
Az üzleti folyamat (Business Process) a fenti horizontális folyamatcsoportokat mélységükben is lebontva mutatja be. Az üzleti folyamat a jelentős szervezeti funkciókat átfogva, erőforrás (input) felhasználásával és szabályozott eljárások követésével meghatározott eredményt (output) hoz létre külső, vagy belső felhasználó számára. Az üzleti folyamat teljesítménye az outputhoz kapcsolódó költség-, minőség-, időigény következtében mérhető.[6] Az üzleti folyamatokat tovább bontva juthatunk el az egyes szervezeti egységek által végzett, meghatározott események bekövetkezése által szabályozott, tevékenységekhez. Ezeket a szervezeti folyamatokat (Organisational Process) aszerint különböztetjük meg, hogy mely eredmény létrehozására alakították ki. A folyamatok vertikális lebontását a folyamatmodellek részben szeretném körvonalazni.
1.3. Az értéklánc-modell
Az üzleti szervezetekre a ’80-as években alkotott elmélet szerint a vállalati alap, elsődleges tevékenységek egymáshoz láncszerűen kapcsolódva folyamatotokat alkotnak. Az alaptevékenységek megvalósítását a támogató tevékenységek segítik elő (pl. beszerzés, infrastruktúra üzemeltetés). Az összes tevékenység működését aszerint kell értékelni, hogy mennyiben járul hozzá a vállalat alapvető céljaihoz, mennyire termel értéket.
E folyamatszemlélet nemcsak a vállalat egyes területeinek hatékonyságjavító eszköze, hanem az informatikai rendszerek támogatásával a teljes szervezet működési folyamataira épülő szervezeti és irányítási struktúra alapját képezi.
Egy szervezet folyamattérképe aktuális nézete annak, ahogyan a szervezeten belül értéket teremtenek. Az egyes folyamatok költséggel, átfutási idővel, a folyamattal létrehozott eredmény pedig minőséggel, vevői elégedettséggel jellemezhető, mérhető. Ha ezekben az ismérvekben látható javulást sikerül elérni, az, az egész folyamatra kifejti jótékony hatását.
Az értéklánc modell megállapításai a közigazgatásban is hasznosítható, mert minden közigazgatási szervezetnek a lehető legnagyobb mértékű ügyfél elégedettségre kell törekednie.
1.4. A folyamatteljesítmény
„ A folyamatok teremtik meg azokat az eredményeket, amelyeket a vállalat eljuttat a fogyasztóihoz”.[7]A folyamatteljesítmény adja meg a folyamattól elvárt eredményt, azt a „végterméket”, amelyért az egész folyamatot végezzük. A folyamatok modellezése, optimalizálása, menedzselése, működtetése a munkafeladatok standardizálását jelentik. Kérdés, hogy a standardizálás mennyiben egyeztethető össze az ügyfelek változó egyedi igényeivel.
Egy folyamat a közigazgatásban a vállalatok után szabadon az alábbi jellemzőkkel írható le:
- ügyfelek meghatározása, akik számára a teljesítményt létrehozzák;
- ügyfelek igényeiből levezethető, anyagi vagy nem anyagi teljesítményoutput;
- a teljesítményhez kapcsolódó költség-, minőség-, időigény;
- erőforrás felhasználás az egyes lépésekben;
- eljárások és szabályok, amelyek biztosítják, hogy a folyamatban résztvevők összehangolt, közös cselekvést hajtanak végre.
A hivatal számára az a cél, hogy a folyamat megfeleljen a rá vonatkozó szabályoknak, költség-, idő-, minőségi céloknak. A folyamatteljesítmény közvetlenül befolyásolja a forgalmat és a költségeket.[8] Az a hivatal, amely nem él minden folyamatoptimalizálási lehetőséggel, kevesebb ügyfélforgalmat fog tudni lebonyolítani és ezáltal kevesebb bevételre (eljárási illeték) is tehet szert.
A folyamatteljesítmény növelésére alapvetően három irányt különböztethetünk meg. A projektszemléletű szervezési megközelítés szerint elsődleges cél a szervezeti struktúra megváltoztatása költségoptimalizálás érdekében. A minőségmenedzsment irányzatok a folyamatteljesítmény tartós javulását várják el, a tervezési és irányítási irányzatok alapja a kontrolling megoldások, a korábbi funkcionális területeket egészíti ki tervezési és irányítási elemekkel.
A hivatalnak, versenyképessége fenntartása érdekében, állandóan ellenőriznie kell folyamatait, hogy azok a változó igényeknek megfeleljenek, és ha szükséges, a hivatalnak változtatnia kell a folyamatain.
1.5. A standardizálás
A standard egy olyan szabály, vagy precedens, amely alapján egyértelmű, egységes elvárások támaszthatóak. A standardok képezik az alapját minden tevékenységnek.[9] A standardizálás során meghatározásra és fejlesztésre kerülnek a folyamatok. A szabályok megállapításával és ismertetésével mindenki ugyanazt fogja érteni a folyamat alatt, így egy egységes munkavégzés alakulhat ki, amely biztosítja a hatékonyságot és a minőséget, maximalizálja a teljesítményt. A standard munkavégzés a folyamatban lévő műveleti tevékenységek egységes szabályrendszer szerinti követése, legfontosabb pontja a (tudományos) módszer, amely alapján a standardok kidolgozásra kerülnek. A standardok következetes betartatásához, dokumentálni, mérni és oktatni kell. A standardok nyugodhatnak megszokáson, megegyezésen; tudományos adatokon, tapasztalaton, illetve technológiai paramétereken. A megszokás és az adatok figyelembevételével biztosítható a rugalmasság; az ügyféli, vevői változó igények követése, újabb standardok alkotása.[10]A standard munkavégzést elsősorban a gyári termelőtevékenységekre fejlesztették ki, de megállapításai hasznosak lehetnek a közigazgatás számára, ad egy megnyugtató szemléletmódot az anomáliák feltárásához és megoldásához. A standardok megvalósításához első lépésként meg kell fogalmazni, azonosítani kell a problémát, amelyet szükséges kiküszöbölni. A probléma fakadhat a már megalkotott standardoktól való eltérésből, illetve a jelenlegi állapot és fejlesztési cél közötti különbségből. Az adatok rendszerezését követően meg kell határozni mindegyik probléma fontosságát a megoldásból származó előnyök értékelése alapján. A probléma kiválasztását követően, definiálni kell a fejlesztés célját és azt a mérőszámot, amely alapján eldönthető, hogy megvalósult e a probléma megoldása. Ki kell vizsgálni a probléma okait és fel kell vázolni a jelenlegi feltételeket, helyzetet. Addig kell újra és újra végig gondolni a folyamatot, amíg nem sikerül korrigálni a problémát. Ezt követően a módosított folyamatot új standardként világosan és közérthetően be kell vezetni. Fontos, hogy az újabb standardok kialakítását is szabályozni kell.[11]
1.6. A folyamatmodellek
A közigazgatási folyamatok modellezéséhez első lépésben azonosítani kell az egyes folyamatokat. Az azonosítást követően be kell sorolni a folyamatokat a következő kategóriákba: irányítási- alap-, támogató-, szervezeten átívelő folyamatok. A szervezet irányítási folyamatai jellemzően a stratégiaalkotási, szervezettervezési és működésfejlesztési, gazdasági-pénzügyi irányítási, minőségirányítási, belső ellenőrzési tevékenységek. E tevékenységekkel egyrészt a stratégiai szintű irányítási, igazgatási feladatokat látják el, másrészt a vezetőket támogatják munkafeladataik teljesítésében.
Az alapfolyamatok az adott szervezet alaptevékenységéhez illeszkednek, a szervezeti célok megvalósítását szolgálják. A támogató folyamat a gazdasági és humán adminisztráció, ügyviteli, infrastruktúra üzemeltetési tevékenységek. A támogató folyamatok teremtik meg az alapfolyamatok végrehajtásához szükséges biztos hátteret. A szervezeten átívelő folyamatokkal kapcsolódik be az adott szervezet az ágazati hálózatokba. Ez kifejezhet informatikai rendszerekhez való kapcsolódást vagy szabályozási, jelentéstételi kötelezettség teljesítésével megvalósuló kapcsolatot. A szervezeteken átívelő folyamatok értelmezhetőek vertikálisan (alá-, fölérendeltségi viszonyt más szervezetekhez) és horizontálisan (pl. más, hasonló alaptevékenységet végző szervezetekkel való együttműködés).
Ahhoz, hogy megkapjuk a szervezet részletes folyamathierarchiáját, a fenti folyamatokat tovább kell bontani folyamatcsoportokra, folyamatra, részfolyamatra, tevékenységre és végül műveleti szintre. Folyamatábrákkal jól lehet szemléltetni az adott folyamat lefutását, a döntési pontokat, más, fontos paramétereket.
A folyamat akkor válik teljesen meghatározottá, ha megállapítjuk a kezdő- és végpontját, lépéseit felvázoljuk a döntési pontokkal és kijelöljük az egyes lépések felelőseit, résztvevőit.
A folyamatok egységes megjelenítésén múlhat elemezhetőségük, összehasonlíthatóságuk, ezt a célt szolgálják a folyamatmodellezési módszertanok. Az Egységes Modellező Nyelvet (Unified Modelling Language) kezdték el alkalmazni legkorábban az informatika területén, de jelrendszere bonyolultnak bizonyult alkalmazások fejlesztéséhez. Az ARIS metodikát egyszerű, bárki által elsajátítható jelrendszere miatt előszeretettel használják. A BPMN (Business Process Modelling Notation) több modellezési nyelvezet ötvözésével szintén könnyen alkalmazható, használata szakemberek számára javasolt elsődlegesen.
1.7. A folyamatmenedzsment
A folyamatmenedzsment először a ’90-es években jelent meg, a japán Just In Time (JIT) szervezetirányítási filozófiát követően, és ma már tanácsadó cégek sokaságát tartja el. A folyamatmenedzsment szemlélete változáson ment keresztül, a folyamatokat már nem kezeli elkülönülten a szervezettől, hanem a szervezet szerves részeként azonosítja és célja sem korlátozódik pusztán a költségcsökkentésre. A folyamatmenedzsment módszerek is átalakultak. Korábban a szervezet gyökeres átalakítása jelentette a fejlesztést, ma már megjelentek olyan megoldások, amelyek folyamatos lépésekkel dolgoznak, a szervezetben végzett állandó tevékenységként vannak jelen és statisztikai eszközökkel is mérhető hatékonyságjavítást visznek véghez.
A folyamatmenedzsment a szervezet hosszú távú versenyképességének biztosításához elengedhetetlen. A folyamatok szemmel tartása a szüntelenül változó feltételekhez való igazításuk miatt is szükséges, amellyel garantálható a rugalmasság, a dinamikus fejlődés. A folyamatmenedzsment összetett tevékenység, célja a folyamatok összekapcsolása a szervezet stratégiájával, a leghatékonyabb tervezési-irányítási rendszer kidolgozása, amelyhez egzakt folyamatszervezetet kell felállítani személyhez kötött felelősséggel és ösztönzési rendszerrel.[12] A folyamatmenedzsment tevékenységeit tekintve először a dokumentálással kezdődik, fel kell tárni a szervezet jelenlegi állapotát, működését. A folyamatmenedzsment a folyamatok átláthatóságára koncentrál és bízik benne, hogy a folyamatok mélyebb megértése nagyban hozzájárul a fogyasztói (ügyféli) igények kielégítéséhez. A folyamatmenedzsment a meglévő folyamatok átalakításával, új folyamatok megalkotásával és a folyamatok állandó ellenőrzésével, irányításával dolgozik az eredményesség elérése érdekében. A folyamatmenedzsment nem jelenti feltétlenül a szervezet gyökeres átalakítását, inkább folyamatos fejlesztésként fogható fel, amelyet mindenképpen érdemes egy hosszú távú szervezeti belső tevékenységként értelmezni. A folyamatmenedzsmentnek számos megközelítése (szervezési, minőségmenedzsment, tervezési és irányítási megoldások) létezik, amellyel részletesebben a folyamatmenedzsment megközelítései fejezetben szeretnék foglalkozni.
1.8. Az üzleti folyamatmenedzsment
A rendszerszemléletű üzleti folyamatmenedzsment (Business Process Management, BPM) a működés folyamatos kontrollálására, a hatékonyság mérésére, javítására összpontosít, fő célkitűzése a szervezet, annak bármilyen területe üzleti stratégiával történő harmonizálása, amelyhez informatikai rendszer segítségét is igénybe veszi. Az üzleti folyamatok fokozatos és folyamatos optimalizációját annak érdekében végzi, hogy a szervezet minél hatékonyabban és gyorsabban elégíthesse ki vevői igényeit. Alapvetően három nagy területre osztható fel: folyamatok tervezése, végrehajtása és ellenőrzése. A BPM életciklus ennél több lépcsőt tartalmaz. A BPM nem rendelkezik egzakt meghatározással, magába foglalja azokat a módszereket, technikákat, rendszereket, amelyek egy integrált folyamatszemléletet valósítanak meg. A BPM az egységes folyamatközpontú szemlélettel teszi lehetővé, hogy azonosításra kerüljenek a szervezeti stratégia szempontjából leginkább értéket termelőfolyamatok és gondoskodik róla, hogy azok teljesítménye folyamatosan növekedjen.
A teljesítmény optimalizálása az alábbi részterületekre bontható le:[13]
- stratégiai összhang: stratégiai célok és a szervezet működésének harmonizálása;
- mérhetőség: a meghatározott üzleti célok mérhetővé tétele KPI-k (Key Performance Indicator) és egyéb mutatókkal a célokat megvalósító folyamatokban;
- folyamatos monitoring: a mutatók valós időben történő követése, és az esetleges korrigálás elősegítése;
- folyamatos fejlesztés: a változó üzleti igények nyomon követése, a teljesítmény növelése (informatikai) fejlesztésekkel.
A BPM életciklus a következő lépésekből áll: tervezés, modellezés, végrehajtás, monitoring és optimalizálás. A tervezés magába foglalja mind a jelenlegi, mind a jövőbeni folyamatok azonosítását. A folyamatok ábrázolása tartalmazza a folyamatok lefutását, a folyamatban szereplőket, az értesítéseket, riasztásokat és az eszkalációt. Jó tervezéssel nagymértékben csökkenthetőek az optimalizáció során felmerülő hiányosságok, problémák. Az így elkészült folyamattervet alapul véve a modellezés alkalmával különböző verziókat kell készíteni. Növelhető a folyamathoz rendelt erőforrás igény, vagy éppen csökkenthetőek a költségek. Ezek mentén jól vizsgálható a folyamat, hogy az eltérő körülmények között hogyan viselkedik. Két modellt azonban mindenképpen el kell készíteni: a jelenlegi folyamat és a jövőbeni folyamat modelljét. Informatikai alkalmazások segítségével ezek a modellek számítógép által végrehajthatóvá válnak. Üzleti szabályok (Business Rules) megfogalmazásával az alkalmazás képes lesz a végrehajtás során megfelelő döntéseket hozni. Azokban az esetekben, amikor ezek a szabályok túlságosan összetetté, bonyolulttá, így alkalmazhatatlanná válnának emberi beavatkozásra, folyamatszervezésre lesz szükség. A monitorozás során működés közben figyelhető meg az adott üzleti folyamat. Előre meghatározott kulcsteljesítmény mérőkkel (KPI) vizsgálható a folyamat tényleges hatékonysága. Az optimalizációval a modellezés és monitorozás folyamán szerzett teljesítmény adatok, elemzést követően beépíthető az üzleti folyamatba. A monitoring alkalmával feloldásra kerülhetnek az azonosított problémák, illetve egyéb teljesítményjavító lehetőség is feltárásra kerülhetnek.
A BPM a szervezet folyamatait együttesen, alapvető (core) üzleti folyamatok halmazaként szemléli. A hatékonysági problémák leggyakrabban az üzleti területek kapcsolódásakor merülnek fel, ahol a felelősség nem egyértelmű, és az érdekek is különbözőek.[14]
2. A folyamatmenedzsment megközelítései
Alapvetően három irányzatot különböztethetünk meg. A szervezési megközelítések projektszemléletűek, a vállalati folyamatok és szervezeti struktúra megváltoztatásával foglalkoznak. Céljuk legtöbbször a költségcsökkentés, vagy a fogyasztói igények kielégítése. A minőségmenedzsment irányzatok átfogó szemléletűek, legfőbb céljuk a folyamatteljesítmény tartós javulásának fenntartása. A tervezési és irányítási kezdeményezések a kontrolling megoldásokból fejlődtek ki és a funkcionális területek szerint tagolt irányítást folyamatorientált tervezési és irányítási elemekkel egészíti ki.[15]
2.1. Szervezési megközelítések
2.1.1. Üzleti folyamatok újjáalakítása (Business Process Reengineering – BPR)
Ha a szabályozás nem vezet eredményre és a szabályozott folyamat teljesítménye nem megfelelő, akkor magát a folyamatot, felépítését kell megváltoztatni és egy új, megfelelő teljesítményre képes folyamatot kell létrehozni.
Az üzleti folyamatok újjáalakításának módszerét Michael Hammer dolgozta ki a ’90-es évek elején. Az elgondolása minden feladat és folyamat radikális átalakítását követeli meg a költség, minőség és átfutási idők javulásának érdekében. A BPR a folyamatokat teljesen kiragadja jelenlegi környezetéből és a vevői igényeket alapul véve felülről indulva (top down) optimalizál. Ehhez nem szükséges számára a folyamatok ismerete. Az újjászervezés végén egy teljesen új folyamatot kapunk, amely minden fogyasztói igénynek eleget tesz. Újabb követelmények felmerülése esetén az újjászervezést meg kell ismételni. A kritikusok szerint a BPR figyelmen kívül hagyja a tapasztalati adatokat és az üzleti folyamatokban rejlő know-how-t.[16]
A BPR a folyamatok újra formálására fókuszál az informatika segítségével, nem változtatja meg a szervezet felépítését, tehát nem átszervezés. A folyamatok újra alkotásával gyakran a szervezeti struktúra is formálódik, de ez nem célja, hanem következménye e módszernek. A szervezeti struktúra szükségszerűen követi a folyamatok struktúráját. A BPR a korábbi vertikális, hierarchikus gondolkodást felváltva a szervezeti egységeken átívelő (horizontális) folyamatokkal foglalkozik, nem egy adott szervezeti egység funkcionális tevékenységét vizsgálja.
T. H. Davenport és J. E. Short szerint a folyamatok újraformálása öt fő lépésből áll:
- A vállalati jövőkép és a folyamat újraformálásával elérendő cél meghatározása, amely lehet költségcsökkentés, időigény csökkentés, minőségjavulás.
- Az újraformálandó folyamatok azonosítása jelenti a legnagyobb nehézséget. Foglalkozhatunk a vállalati folyamatok összességével, azonosíthatjuk őket és felállíthatunk egy sorrendet, hogy mely folyamatok újjászervezése szükséges legkorábban, vagy csak a kiemelt folyamatokra koncentrálunk, amelyek a vállalat üzleti sikere szempontjából meghatározóak.
- A meglévő folyamatok megértésének és mérésének célja egyrészt a problémák felismerése, hogy az újraformált folyamatokban ne ismétlődjenek meg, másrészt a mért adatok viszonyítási pontként szolgálnak a javulás megítéléséhez.
- A folyamattervezés informatikai támogatással hatékonyabb. A BPR során a folyamatokat eleve az informatika lehetőségeire építjük. Az informatika szerepét az eredményesebb folyamatok kialakításában a folyamatok végrehajtásának informatikai támogatása fejezetben szeretném tárgyalni.
- Az új minta folyamat megtervezésénél és létrehozásánál a legfontosabb, hogy a kialakított folyamatot ne végeredménynek, hanem egy állandóan tökéletesíthető mintapéldánynak tekintsük.
Az újjászervezési próbálkozások 50-70%-a kudarcba fullad. Eugene A. Hall, James Rosenthal és Judy Wade a Hogyan tehető működőképessé az újjáalakítás? c. munkájukban a bukás okai között említik a helytelen kommunikációt, a mérési rendszer hiányát, a belső hatalmi harcokat, illetve a projektszereplők helytelen megválasztását.
A BPR tehát a meglévő folyamatot tudatosan figyelmen kívül hagyja sikere érdekében, azt újra tervezi, hogy ne befolyásolhassa a jelenlegi működést. A holisztikus BPM ezzel szemben a meglévő folyamatokra fókuszál, arra építve optimalizációs módosításokkal, átalakításokkal szolgál. A BPR eleve az informatikára épít, arra alapozva alkotja meg a folyamatokat, egyszeri, nagy hatékonyságjavulást kínál. A BPM iteratív megközelítéssel, óvatosan közelít és folyamatos javulást ígér. A BPR eszközei elsősorban a konzultációk, gyakran külső szakértők bevonásával.
2.1.2. X-engineering
2002-ben mutatta be J. Champy a BPR módszer továbbfejlesztését. Az x-engineering középpontjában szintén az üzleti folyamatok állnak és a szervezet teljesítményének átfogó optimalizálására irányul. A BPR-ral ellentétben nem a szervezeten belüli folyamatokkal, hanem a szervezeteken átívelő folyamatokkal foglalkozik, azok hatékony megvalósítására törekszik. Ennek elérése érdekében a folyamatokat informatikai platform segítségével integrálják. Az x-engineering az alábbi cselekvési területekre bontható:
- a teljes értéklánc szétbontása és újra alkotása, amely a BPR-ral ellentétben nem a meglévő üzleti folyamatok újjáalakítása, hanem a vállalati stratégia mentén történő megújítása, tehát a meglévő folyamatok tökéletesítése, amellyel jelentősen csökkenthetőek a tranzakciós költségek;
- a belső funkciók kiszervezése és a szervezet alapvető képességeire való koncentrálás lényege, hogy vannak olyan szervezeti funkciók, amelyek más, külső szolgáltató igénybevételével hatékonyabban elvégezhetőek;
- a modern információtechnológia intenzív alkalmazása és felhasználása a vállalati hálózatok kialakításánál.[17]
2.1.3. Üzleti folyamatok optimalizálása
Az erőteljesen felülről vezérelt (top down) szemléletű BPR-ral ellentétben az üzleti folyamatok optimalizálása inkább alulról induló (bottom up), érintetteket aktívan bevonó megközelítés. A meglévő folyamatok állandó javulását szolgálja oly módon, hogy azok optimális költséggel, megfelelő időben és minőségben működjenek. A fenti módszerekkel ellentétben itt a hangsúly a szervezeteken belüli, már meglévő folyamatokon van.[18] Az eljárás sikeréhez hozzájárul az érintettek, alkalmazottak tevékeny részvétele a folyamatok kialakítása és bevezetése során, amelyhez ösztönző rendszer alkalmazása is indokolt lehet. Jól kell megválasztani a folyamatszereplőket, figyelni kell a projektről történő helyes és egységes kommunikációra, és törekedni kell arra, hogy az alkalmazottaktól a folyamatra nézve a lehető legtöbb információt kinyerjük. A projekt sikere tehát nagyban a résztvevőkön múlik, akiket a lehető legmélyebben be kell vonnunk az optimalizálásba, így az is biztosítható, hogy a közreműködésükkel kialakított új folyamatot következetesen végre fogják hajtani.
Az optimalizációt megelőzően meg kell fogalmazni a célt, amelyet szeretnénk elérni, majd ki kell választani a cél elérésére leginkább alkalmas, megújítandó folyamatot. A projekt lebonyolításához, az interjúk, a workshopok megszervezéséhez alapos projektmenedzsment ismeretre van szükség. Az alkalmazottakkal folytatott interjúkat követően el kell készíteni a folyamat ábráját és annak szöveges leírását is. A kész dokumentációt a folyamatba bevont alkalmazottakkal workshopok keretében kell megvitatni, amelynek eredményeképpen elkészül az optimalizált folyamat.
Az üzleti folyamat optimalizálása az arany középút, amely a meglévő folyamatok beható ismeretét összekapcsolja az új, optimalizált folyamat kialakításához szükséges tudással.
2.2. Minőségmenedzsment-irányzatok
2.2.1. Balanced Scorecard (BSC)
E többdimenziós teljesítménymenedzsment rendszer értékes megállapításokat tartalmaz a közigazgatás bármilyen módszerrel történő megreformálásához, ismerete minden közigazgatási elképzeléshez nélkülözhetetlen.
Jelentősége, hogy Kaplan és Norton a Balanced Scorecard (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer) modell kidolgozásával egy olyan lehetőséget kínál, amely képes a szervezet különböző érintettje által képviselt elvárások figyelembevételére, a szervezeti stratégia megvalósításának mérhetővé tételére, valamint a stratégia végrehajtásához szükséges tervek megfogalmazására.[19] A BSC hangsúlyozza, hogy a hosszú távú eredményesség biztosításához, a hatékonyság fokozásához több nézőpontot kell figyelembe venni. Előnye, hogy nemcsak egy-egy szervezethez, hanem projektekhez is kapcsolódhat. Kaplan és Norton négy nézőpont figyelembevételét javasolja: pénzügyi, vevői, belső folyamatok, tanulás/fejlődés, amelyek szervezetenként testre szabhatóak.
A nézőpontok segítségével tudják meghatározni a szervezetek stratégiájukat. A közszféra esetében a javasolt nézőpontok meghatározása a vevői kör és a finanszírozó tekintetében problémás lehet. A kategóriák elhatárolása azért is fontos, mert csak ennek tükrében lehet meghatározni azt, hogy kinek is szeretnénk rendszert alkotni és kinek az érdekeit, igényeit kell figyelembe venni ennek során.
A közszférában gyakran fordul elő projektek kivitelezésekor, hogy a finanszírozó/alapító (pl. önkormányzat) több gazdasági társaságban tulajdonos, több intézmény fenntartója, amely szervezetek nem mindegyike rendelkezik megfontolt stratégiai célkitűzésekkel, egzakt elvárásokkal és az alapítónak sincsen közvetlen irányítása felettük, így alapító célkitűzéseinek megvalósítása veszélybe kerülhet. Ezt elkerülendően célszerű alapítónak olyan BSC-vel támogatott programot kidolgoznia, amely alapján a szervezeteknek szükségszerűen át kell gondolniuk és meg kell alkotniuk saját célkitűzéseiket és elvárásaikat.
2.2.2. Teljes körű minőségmenedzsment (TQM)
A TQM módszer több minőségmenedzsment irányzat továbbfejlesztésével jött létre W. Edwards Deming jelentős munkásságával. Nevéhez fűződik az ún. Deming-kör, a folyamatos fejlesztés elve, amely négy szakaszból áll: tervezés, végrehajtás, felülvizsgálat és cselekvés. Az irányzat a minőséget tartja legfőbb értékének és ezt terjeszti ki az egész vállalatra a termékközpontú ellenőrzéssel.
Joseph M. Juran szubjektív hasznosság elgondolására alapozva állított fel Ishikawa örök törvényszerűséget. A vállalati üzleti folyamatokban minden szervezeti egység egyben vevőként és szállítóként is viselkedik. A vállalati folyamatok funkcionálisan elkülönülve szervezeti egységekben működnek és mindegyik szervezeti egység hozzájárul a vállalat üzleti folyamatának megvalósításához. Az értékteremtési folyamatban minden szervezeti egység a saját teljesítménye szempontjából vevőként, míg a következő egység számára, aki követi őt az értékláncban, szállítóként viselkedik.[20] A felismerésmerés nyomán az üzleti, értékteremtő folyamatokat egyszerre szállítói és vevői oldalról is meg kell vizsgálni és ezek együttes értelmezése elengedhetetlen.
A TQM az elérhető legnagyobb vevői elégedettségre törekszik. A minőség így nemcsak egy-egy termékre korlátozódik, hanem kiterjed a teljes vállalat szervezetére. Három alappillére: alkalmazottakra, folyamatokra való koncentrálás és a folyamatos fejlesztés. A versenyképesség eléréséhez azonban nem elegendő a minőség javítása, emellett csökkenteni kell a költségeket és az időigényt, amelyhez folyamatmenedzsment eszközök alkalmazása indokolt.[21]
2.2.3. Hat szigma (Six Sigma)
A megközelítést a ’80-as évek elején fejlesztette ki a Motorola vállalat. Legfőbb célja az elért folyamateredmények célértéktől való eltérésének feltárása, minimalizálása. A koncepció három kiindulópontja:
- folyamatoptimalizálás, amely a kiválasztott folyamatok állandó fejlesztését valósítja meg;
- a folyamatok újra tervezése alatt a teljes vállalati folyamat átalakítása értendő;
- a folyamatmenedzsment eszközeivel javítani a minőséget, költségeket és átfutási időket.
A hat szigma konkrét megjelenési formája az ún. DMAIC-folyamat, melynek szakaszai a következők:
- tervezés során az alapvető folyamatok és kulcsfontosságú vevők meghatározása;
- definiálni kell a fogyasztói elvárásokat, elégedettségüket megjelenítő legfontosabb tényezőket, mutatókat;
- az elemzés alkalmával a jelenlegi folyamatteljesítményt kell mérni a meghatározott mutatószámok alapján;
- meg kell keresni a folyamatteljesítményt javító körülményeket és meg kell határozni a fejlesztés sorrendjét;
- az ellenőrzéssel a végrehajtott intézkedések hatásait követjük nyomon.
A hat szigma módszert sem helyettesítik a folyamatmenedzsment eszközök, hanem kiegészítik azt, keretet szolgáltatva a folyamatok teljesítményjellemzőinek állandó fejlesztéséhez.[22]
2.2.4. Kaizen
Masaaki Imai nevével fémjelzett koncepció célja, hogy az összes alkalmazott bevonásával folyamatos fejlődést megvalósító vállalati kultúrát alakítson ki. Alapgondolata, hogy mindig van lehetőség a fejlődésre. A Kaizen fókuszában a vevők igényei, az alkalmazottak és a folyamatok állnak. Az eljárás egészének a fogyasztói elégedettséget kell növelnie. A szállítói és vevői szerepben is funkcionáló alkalmazottak motiváltak és kreativitásukkal, újítási javaslataikkal nélkülözhetetlen alakítói a vállalati folyamatoknak.[23]
A hosszú távon érvényesülő Kaizen megvalósítása több ponton elképzelhetetlen a közigazgatás berkeiben. Az alkalmazottak partnerként történő kezelése idegen egy merev szervezettől, az ötletek meghallgatására, támogatására pedig nincsen kapacitás, a működés önmagában kimeríti az erőforrásokat.
2.3. Tervezési és irányítási megoldások
2.3.1. Kvalitatív folyamatmenedzsment
A folyamatmenedzsment célja, hogy kontrolling eszközökkel irányítsa a vállalati értékláncot a minőség, az idő, a költségek és a vevői elégedettség figyelembevételével. A kiindulópont a folyamatok tervezése és irányítása. A folyamatokra vonatkozóan célokat határoznak meg, amelyek elérését mérik. Nem elegendő kizárólag a minőség javítására alapozni, egyéb szempontokkal is érdemes számolni. A folyamatmenedzsmentet össze kell hangolni a vállalati struktúrával, a pénzügyi irányítási rendszerrel. Sokféle módszertan létezik a folyamatteljesítmény kritériumainak szem előtt tartására. A bevezetendő alkalmazástól függően választhatunk megfelelő folyamatmenedzsment technikát.[24]
2.3.2. Folyamatköltség-menedzsment
Eredetileg egy biztosabb termékkalkuláció megvalósítására vezették be a gyártás folyamatában, a hagyományos költségszámítás kiegészítésére szolgált. A folyamatköltség-menedzsment célja a folyamatköltség-számítás, a költséghelyeken átnyúló folyamatok azonosítása, tervezése, irányítása és elszámolása. A módszer minden olyan területen is alkalmazható, ahol a felmerülő költségek az általános költséghelyekre elszámolhatóak, ezért jól támogatja a folyamatoptimalizálási projekteket, mert a folyamatköltségre vonatkozó információk elősegítik az átláthatóságot, megmutatják a folyamat erőforrás-felhasználásának alakulását. Az átláthatóság miatt jól használható belső teljesítmény elszámolásokhoz, felelősségi és elszámolási egységek irányításához. Ahhoz, hogy a közigazgatási szervezet az általa nyújtott szolgáltatások optimális működtetéséhez egy valós költséget kalkuláljon, meg kell határozniuk az ehhez szükséges folyamatokat és azok költségeit.[25]
[1] Raffai Mária: Információ-rendszerek fejlesztése és menedzselése, Novadat Kiadó, 2003., 52. oldal
[2] Raffai Mária: Információ-rendszerek fejlesztése és menedzselése, Novadat Kiadó, 2003., 53. oldal
[3] Michael Hammer-James Champy: Vállaltok újraszervezése, Panem Könyvkiadó, 2000., 46. oldal
[4] Raffai Mária: Információ-rendszerek fejlesztése és menedzselése, Novadat Kiadó, 2003., 55. oldal
[5] Raffai Mária: Információ-rendszerek fejlesztése és menedzselése, Novadat Kiadó, 2003., 56. oldal
[6] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 12. oldal
[7] Michael Hammer-James Champy: Vállaltok újraszervezése, Panem Könyvkiadó, 2000., 11. oldal
[8] Michael Hammer-James Champy: Vállaltok újraszervezése, Panem Könyvkiadó, 2000., 13. oldal
[9] Kaizen Pro Kft.: A standard munkavégzés, 2009., 2. oldal
[10] Kaizen Pro Kft.: A standard munkavégzés, 2009., 14. oldal
[11] Kaizen Pro Kft.: A standard munkavégzés, 2009., 78. oldal
[12] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 14. oldal
[13] Bali András: Az üzleti folyamatmenedzsment, mint integrált vállalati alrendszer, 3. oldal http://www.laabagnes.hu/wp-content/uploads/2007/06/ba-uzleti-folyamatok-kontrollinja.pdf
[14] Bali András: Az üzleti folyamatmenedzsment, mint integrált vállalati alrendszer, 4. oldal http://www.laabagnes.hu/wp-content/uploads/2007/06/ba-uzleti-folyamatok-kontrollinja.pdf
[15] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 17. oldal
[16] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 18. oldal
[17] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 19. oldal
[18] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 20. oldal
[19] Kormányzás, Közpénzügyek, Szabályozás, II. évfolyam (2007.) 2. szám, 225. oldal
[20] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 21. oldal
[21] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 21. oldal
[22] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 23. oldal
[23] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 24. oldal
[24] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 24. oldal
[25] Dr. Bodnár Viktória-Vida Gábor szerk.: Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners Kft., 2006., 25. oldal